據美國CNBC消息，當地時間3月1日晚間，美國通用電氣前董事長兼首席執行官杰克?韋爾奇（Jack Welch）在家中因腎衰竭去世，享年84歲。韋爾奇執掌通用電氣長達20年，2001年9月退休。他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業家”。韋爾奇帶領通用電氣，從一家制造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。

在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本增長30多倍，在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發展成位列全球第一的世界級大公司。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。

1935年11月19日，杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭，父親性格沉穩，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養孩子的任務就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點口吃。

對杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓練了我，要我學習獨立。每次當我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服。”

杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。她把缺點變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。

事實上，如果你自己不在意，那么那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發展，實際上在后來，注意到這個弱點的人大都對杰克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。

杰克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，杰克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓杰克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。

中學畢業后，正如其他學生一樣，杰克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與愿違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對現實”理論讓他打起精神，到了學校。

剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。后來，韋爾奇說：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。大學畢業后，杰克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之后在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作。

1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕地董事長和首席執行官。

1960年10月17日，杰克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個制造PPO（一種用于化工的新材料）的示范場地，然后把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。

一年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望地是，通用電氣公司只按照標準給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，杰克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想象地完全不同。于是，他準備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。

當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。于是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”

第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復。多年以后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。

隨后杰克成了PPO工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但杰克堅持了下去，終于制成了一種在高溫下具有很高的強度，并且容易塑造的材料。這種塑料制品的商業名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據杰克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預料，于是，在沒人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。

杰克非常清楚，這將是一場艱苦的戰斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，杰克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。

于是杰克在他的工廠里用諾瑞爾制造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，杰克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領導人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經理。

為了讓自己的塑料事業走向成功，為了改變人們對塑料的認識，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終于引發了制造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。杰克負責的塑料企業首次升格為一個部級企業。

這次成功為杰克的事業奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”

1971年底，杰克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長于科學管理的實業家做事總是一絲不茍。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。8年后，杰克終于通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，首先，杰克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合并成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，并新添置了180億美元的資產。

當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對杰克的做法產生了反感或質疑，這是一個“優秀”的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過于強硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號。

這就是杰克的經營理念——數一數二市場原則，立于不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。

“我是個六西格瑪計劃的狂熱信徒。在改進公司運營效率、提高生產率、降低成本等方面，六西格瑪所帶來的效力是無與倫比的。它改進了設計程序，讓產品能更快地走向市場，減少質量缺陷，建立客戶忠誠。然而，六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領導團隊，這是GE實現長期持續發展的關鍵” 

——杰克·韋爾奇

1995年6月，通用電氣（GE）傳奇CEO杰克·韋爾奇因心臟病突發缺席了一次高級管理會議，這也是他20年CEO職業生涯的唯一一次缺席此等級別的會議。正是在這次會議上，他的副總裁拉里·博西迪——后來推行六西格瑪最成功的企業之一霍尼韋爾（Honeywell）公司的CEO——提出一項的關于產品質量改善的計劃。在一年前，GE內部的一項調查中發現，他們產品質量平均在3西格瑪到4西格瑪之間，但摩托羅拉——GE的一個競爭對手，質量已經達到5.6個西格瑪了。 

韋爾奇高度重視博西迪對他的建議，通過六西格瑪管理來提升GE的產品質量。他安排了兩個重要人物：項目總監加里·賴納和財務分析師鮑勃·尼爾森對六西格瑪進行效益分析，結果顯示，如果GE能夠從目前的3西格瑪4西格瑪提升到6西格瑪，那么可以節省開支70-100億美元，相當于GE年銷售收入的10-15%。

這一結果讓韋爾奇堅定了推行的決心。為讓整個GE管理層能對六西格瑪有全面了解，他請來了摩托羅拉前質量經理邁克爾·哈里在GE的1995年度高管會議上進行六西格瑪導入輔導。哈里的講解非常精彩，但也讓GE的高管們有些沮喪，因為現場只有很少人能夠明白他在用那大堆統計學語言與數字公式在講什么，同時也都為自己缺乏統計學知識而不能理解六西格瑪而擔心。

韋爾奇自己也沒有明白這些數字，但是他深刻意識到，摩托羅拉的這種方法確實非常科學，是解決制約GE產品質量問題、促使領導層把產品做的更好的方法；而且他也深刻認識到，這種方法能夠提升GE管理水平，促使各業務CEO把工作重點放在客戶上——這正是GE全球化、服務兩項戰略所亟需的。他在自傳中說：“和我們抗衡的是他們的產品品質。我們早期的質量計劃過于強調口號，而輕視了結果”，所以，“我們不能在等下去了，這個房間里（指董事會）所有人都必須帶頭抓質量，這個問題是沒有任何投機性可言的。摩托羅拉用了10的時間，我們必須在5年的時間實現——不通過走捷徑，而是通過學習他人”。

1996年1月，GE正式推出六西格瑪計劃。他首先對各業務公司CEO提出三項要求：

1）將他們最好的下屬變為六西格瑪領導人——從現有崗位撤下來，安排兩年的項目，使之具有“黑帶”水平；

2）每一個項目都與業務單元的的戰略和利潤掛鉤——讓GE每個企業都產生了“黑帶”級項目， 并專職指定一位財務分析師驗證項目的實施結果；

3）堅持培訓“綠帶”人員——他們并不脫產，通過培訓六西格瑪原理，提高在日常工作環境中解決問題的方式方法。

為保證上述策略取得實效，韋爾奇出臺了獎勵機制，集中在三點：

1）調整了公司獎勵計劃——獎勵的60%取決于公司盈利結果，40%取決于六西格瑪實施結果；

2）用股票期權鼓勵“黑帶”去發現最薄弱的環節并去斷改進，并將改進收益與團隊獎金掛鉤；

3）堅決執行只有至少參加過“綠帶”培訓的人能擔任GE的管理職務。 

韋爾奇在六西格瑪上的努力很快取得成效：如金融服務系統實施之前電話接通率為24%，經六西格瑪黑帶小組的分析、改善，電話一次接通率達到99.9%；塑料集團之前因歷新聚碳酸酯因不能滿足索尼公司要求，一直無法獲得在高密度光盤驅動器和音樂光盤上的生意，但通過一個六西格瑪黑帶小組在改變設計工藝，質量水平達到5.8西格瑪，贏得了索尼的合同。

在韋爾奇看來，六西格瑪不僅可用來改進產品質量， 而且還能調整并設計出新的產品，這就是后來的DFSS（Design for Six Sigma，六西格瑪設計）。1996年，渦輪動力系統利用DFSS設計的燃氣渦輪發電機振動效率良好，運行率達到100%，占據了全球市場的主要份額。醫療設備系統開發的CT掃描儀將原需要3分鐘掃描時間縮短至17秒，且只需要從盒子里面取出接上墻上的電源插座就能夠操作——他認為“達到了六西格瑪的最佳狀態。”

韋爾奇對六西格瑪更深的洞察是，通過六西格瑪雖然GE產品質量得到重大改善，但是從市場反饋的信息看，并沒有讓客戶感覺到有什么，不能滿足GE的“服務”愿景的戰略目標。

他考慮到一個原因是，GE很多產品在六西格瑪之前就已經投向市場；后來聘請的六西格瑪全球副總裁很好回答了這個問題：GE的六西格瑪只關注平均值，而這個平均值與客戶需求之間存在著“數值范圍”——于是壓縮“數值范圍”成為GE新的口號：如塑料業務把數值范圍從50天所見到5天，飛機引擎業務從80天減少到5天，抵押保險從54天減少到1天。

在此基礎上，韋爾奇逐步把客戶納入到六西格瑪中來——如原來送貨測量的數值范圍只是從發貨到交貨日期，現在則涵蓋到客戶第一次實現收入（發電廠的交貨周期為客戶訂購時間到開始發電的時間）；甚至在運作成熟后，進一步擴大服務范圍，免費讓GE黑帶為客戶提供項目指導服務，幫助他們提升也業績——2000年，飛機引擎領域在50家航空公司做了的1500個項目，幫助客戶獲得的了的2.3億美元的經營利潤；醫療設備系統的項目有近1000個，為他們的醫院客戶創造了的1億美元以上的經營利潤。六西格瑪在GE實現新的發展——六西格瑪：從客戶出發，為客戶服務（Six Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）。 

在韋爾奇的努力下，六西格瑪從一項產品改良的管理技術，發展成為包含培訓（如倡導者、黑帶、綠帶、藍帶等）、產品流程設計（DFSS）、客戶服務（ACFC）在內的一種將人事、財務與推行和實施結果衡量緊密結合在一起管理機制，六西格瑪成為“GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略”，同時也為GE帶來了持續而快速的增長。單以1996-1998年前兩年的推行成果看，銷售收入年度增長11% ，利潤增長13% ，每股收益增長14% ，營業利潤增長到創紀錄的16.7% ，流動資金周轉迅速攀升至9.2%，GE締造了一個多元化跨國企業的成長奇跡。

“六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領導團隊”——事實證明這一點。他的三個候選接班人，杰弗里?伊梅爾特、羅伯特?納德利、詹姆斯?邁克納尼分別來自醫療設備系統、動力渦輪系統、飛機引擎系統，都是GE推行六西格瑪、實現優異績效的標桿企業。伊梅爾特上任后兩年，即當選為美國最佳CEO。納德利離開GE后在美國第二大零售商家得寶（Home Depot）任CEO，6年內將業績翻番，后在克萊斯勒汽車公司任CEO。邁克納尼離開GE后成為3M公司的CEO，成功扭轉3M業績下滑的頹勢并在2002年實現盈利，如今擔任美國波音公司的董事長兼CEO。

2000年，GE的高級管理人員中有15%的經過了“黑帶”培訓，2003年這個數字達到了40%。在選擇伊梅爾特作為他的繼任者后，韋爾奇看到公司更遠的未來：“杰夫伊梅爾特的接班人，很可能就是某個六西格瑪的黑帶或者黑帶大師”。 ——他在自傳中說。

競爭，對杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：“我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息。”

沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。杰克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓杰克自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。”

在管理上，杰克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。杰克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。

當然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

杰克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，并因此連續3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

所有的人都說，創業難，守業更難，但杰克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個“百年老店”經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止于通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人采納，幾乎成為現代企業的一種典范模式。

人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。

1) 集中精力，絕對不妥協地向官僚主義開戰。

2) 竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。

3) 對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇。

4) 始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手。

5) 在用人方面，頭腦里沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。

6) 只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。

7) 任何行業，只把眼光盯住龍頭老大。

8) 建立起對于充分的準備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。

9) 讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線感受他們自己的價值。

10) 換人不含糊，用人不皺眉。

11) 剔除沒有激情的人。

12) 制定跳起來才可能夠得到的目標。

13) 將員工的學習與晉升直接掛鉤。

14) 將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。

15) 建立公司內部學校。

16) 槍斃一切形式主義的官樣文章。

17) 通過數字化使公司更加靈活。

18) 讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來。

19) 將公司的內部和外邊文化區別，并且要求自己和其他所以人在貫徹內部文化方面始終言行一致。

20) 與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。

21) 在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。

22) 官僚主義往往與形式主義為伴。

23) 尋找有團隊激勵能力的人。

24) 與控制欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關系。

25) 不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。

26) 小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力。

27) 不要以命令組織公司的運行。

28) 與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。

29) 態度決定一切。

30) 將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才。

31) 生產率不是裁員或者合并就可以提高的，必須自我加壓。

32) 舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。

33) 不同事業部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。

34) 從監視者、檢查者、亂出主意者和審批者，轉變為提供方便者、建議者、業務操作的合作者。

35) 一致，簡化，重復，堅持，就是這么簡單。

36) 好主意來自四面八方，點子的溝通應該隨時隨地。

37) 鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。

38) 糾正自己的行為，認清自己，從零開始，你將重新走上職場坦途..

39) 你們知道了，但是我們做到了（1981年GE公司成為世界第一時，他說的一句話）。

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