起初，陶氏化工公司只在部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行試驗(yàn)，采用六西格瑪質(zhì)量管理。后來被推廣到整個(gè)公司。促進(jìn)過程中，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都會(huì)選擇一名六西格瑪合作伙伴加入公司副總裁領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行小組，負(fù)責(zé)各自部門六西格瑪管理的實(shí)施。合作伙伴同時(shí)也是公司六西格瑪管理領(lǐng)導(dǎo)小組的成員。同時(shí)擔(dān)任六西格瑪各部門管理實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組成員。
為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利，陶氏公司的六西格瑪管理項(xiàng)目主要由受過專業(yè)訓(xùn)練的黑帶人員來管理各個(gè)業(yè)務(wù)部門的最優(yōu)項(xiàng)目，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)庫做出決策。
就在黑帶員工開始執(zhí)行他們的第一項(xiàng)計(jì)劃時(shí)。六西格瑪黑帶的管理者將會(huì)在4個(gè)月的時(shí)間里接受強(qiáng)化訓(xùn)練和4周的訓(xùn)練。主要課程包括項(xiàng)目管理、數(shù)據(jù)測(cè)量和分析、統(tǒng)計(jì)、確認(rèn)根源、假設(shè)實(shí)驗(yàn)、模擬及變更管理等。初步培訓(xùn)，黑帶證書及黑帶主管均由陶氏顧問及自身培訓(xùn)資源完成。如今，陶氏公司大部分的培訓(xùn)都由陶氏公司自己的認(rèn)證負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。
六西格瑪工程管理分為4個(gè)階段：測(cè)量、分析、改善和控制。黑帶證書只有在成功的掌握了培訓(xùn)技巧并且完全達(dá)到了項(xiàng)目的績(jī)效目標(biāo)之后。黑帶人員一般是在主管部門的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)后接管項(xiàng)目管理，一個(gè)六西格瑪黑帶人員只能同時(shí)管理1一2項(xiàng)。該項(xiàng)目資源由業(yè)務(wù)單位提供。正常情況下，只有黑帶的人是全時(shí)工作，而其他成員是兼職的。
陶氏六西格瑪管理有四個(gè)主要目標(biāo)：
改變員工對(duì)六西格瑪管理理念的認(rèn)識(shí)，以及在實(shí)際工作中的運(yùn)用；
在2003年年底之前，利用六西格瑪管理的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了稅前收入15億美元；
增加六西格瑪?shù)念櫩椭艺\(chéng)度；
將六西格瑪管理項(xiàng)目的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際成長(zhǎng)，體現(xiàn)在其它項(xiàng)目中。
另外，陶氏也會(huì)采取措施，讓他們?cè)趩T工中有3%的人積極負(fù)責(zé)，并且保持這個(gè)比例。
陶氏在生產(chǎn)部門有64名員工，占全部員工的3%以上。直到現(xiàn)在。生產(chǎn)部已達(dá)到稅前收稅的目標(biāo)。進(jìn)行調(diào)研并與客戶進(jìn)行交談。生產(chǎn)部中31%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了客戶忠誠(chéng)度的增長(zhǎng)。此外，生產(chǎn)部稅前收入的35%來自六西格瑪管理計(jì)劃。
生產(chǎn)部10%的稅前利潤(rùn)來自于對(duì)生產(chǎn)的改善。陶氏生產(chǎn)部門通過六西格瑪管理，全面降低了員工總數(shù)，降低了原料價(jià)格，優(yōu)化了材料組合，改善了整體供應(yīng)鏈等成本。
使六西格瑪黑帶項(xiàng)目直接服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵問題是獲得成功的關(guān)健。實(shí)行六西格瑪管理，必須促進(jìn)并落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略。“黑帶子”員工必須使用那些能在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上取得成功和發(fā)揮關(guān)鍵作用的項(xiàng)目。不能將六西格瑪管理視為一項(xiàng)新計(jì)劃，或是有別的用途，他們必須明白六西格瑪是整個(gè)企業(yè)的一部分。
要解決實(shí)施六西格碼管理中的難點(diǎn)，就必須進(jìn)行廣泛、迅速、重復(fù)的宣傳。為了鞏固成果，陶氏運(yùn)用了宣傳欄、新聞公報(bào)、季度報(bào)告、COB審查和廣播。
