大多數(shù)企業(yè)都處于三到四西格瑪?shù)乃剑|(zhì)量成本差可以占總銷售額的20%-40%，而六西格瑪?shù)馁|(zhì)量成本差只占總銷售額的1%-5%。通用電氣認(rèn)為，企業(yè)從三到四提高到六西格瑪?shù)乃剑嗄陙斫档偷馁|(zhì)量成本達(dá)到80億-120億美元。
這種成本損害來自哪里？質(zhì)量成本差可分為形象化和隱含性兩類。就像冰川一樣，暴露在河上的是由于商品或服務(wù)項目差造成的損害，即傳統(tǒng)質(zhì)量成本統(tǒng)計分析一般作為內(nèi)外常見故障成本統(tǒng)計分析的一部分。
對于大多數(shù)公司來說，這種成本損失占總銷售額的4%-5%。然而，冰川也隱藏在河下。這是公司的成本損害，人們通常不進(jìn)行統(tǒng)計分析或不重視，但實際上存在于公司中。這種隱藏成本損害遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于暴露的部分，可達(dá)到總銷售額的16%-35%。這種形象化和隱藏的劣質(zhì)成本早已超過市場利潤。
通用電氣公司將六西格瑪管理方法應(yīng)用于管理的各個領(lǐng)域，并獲得了巨大的利潤。例如，人事部用六西格瑪管理方法改進(jìn)員工配備；工程部用于提高支付的及時性和準(zhǔn)確性；設(shè)計部提高設(shè)計產(chǎn)品的可信度，減少工程圖紙的缺點；制造部減少生產(chǎn)制造缺點，減少生產(chǎn)制造周期時間；服務(wù)中心減少服務(wù)項目響應(yīng)速度和維護(hù)時間；信息站提高了信息管理系統(tǒng)的高效率。根據(jù)六西格瑪方法的應(yīng)用，將交貨期降至平均2.3天。在通用電氣中，有很多這樣的例子。這也是六西格瑪管理方法為通用電氣帶來如此高收入和增長率的重要原因。
